網(wǎng)紅和書店注定難以“長情”
高峰期融資超2億元、曾在全國開出約60家門店的一個連鎖書店品牌,近日被曝已關(guān)店50余家,拖欠員工工資,與地產(chǎn)商、出版商等對簿公堂。作為早期網(wǎng)紅書店的代表,該品牌短短幾年淪落到如此地步,實在令人有些唏噓。
問題出在哪里?是實體書店普遍困境的反映,還是品牌本身經(jīng)營不善?筆者更傾向于認為,這更多是網(wǎng)紅書店自身“基因”導(dǎo)致的結(jié)局。
仔細分析,可以發(fā)現(xiàn)網(wǎng)紅和書店的組合,本身就有一些內(nèi)在的悖論。書店作為一處以書為核心銷售商品的場所,通常經(jīng)營者、消費者都更關(guān)注產(chǎn)品端和服務(wù)端,這與網(wǎng)紅更加聚焦于營銷端的思路有所差異。
一般來講,網(wǎng)紅模式的基礎(chǔ)在于流量變現(xiàn),亦即讓那些被吸引而來的客群買單。但是,單純因為書店的“顏值”而前來打卡的人,有多少能真正轉(zhuǎn)化為消費者,為書、文創(chuàng)、咖啡解囊呢?或者說,如何形成持續(xù)的消費動力?
換個角度講,假設(shè)真有愛書人前來這樣的網(wǎng)紅書店,他們能在這里買到心儀的書籍嗎?筆者對此持懷疑態(tài)度。如前所述,網(wǎng)紅書店的主要精力往往在于營銷端,在于設(shè)計感十足的店面風(fēng)格,在于多元化的經(jīng)營業(yè)態(tài);相應(yīng)地,其在圖書數(shù)量、品種、分類乃至擺放方式等細節(jié)上,不一定能給愛書人帶來悅目體驗。
筆者曾經(jīng)光顧過一些這樣的書店,其中的閱讀、購書體驗大都不太理想:有的書店圖書擺放雜亂無序,難以快速找到自己需要的某一類、某一本書;有的書店將書架視為裝飾品,一直延伸到天花板的高度,根本拿不到上方的書籍……
此外,在關(guān)于書店的眾多討論中,我們時常忽視一個重要因素:人。一家備受讀書人青睞的書店,人其實才是一道靚麗的風(fēng)景線。尤其在一些古舊書店、專業(yè)書店、獨立書店等,店主和店員往往是某些領(lǐng)域的“準專家”,可以適時充當(dāng)?shù)陜?nèi)圖書的“真人索引”,或者給出專業(yè)的找書建議。就這一點而言,網(wǎng)紅書店的店主和店員,更像流水線培訓(xùn)的大堂經(jīng)理和服務(wù)員,文化附加值通常并不突出。
因此,探討近年來實體書店面臨的困境,或許不能簡單地歸咎于電商的沖擊和疫情的影響。當(dāng)一些書店熱衷于創(chuàng)新、風(fēng)投、擴張,為了流量而執(zhí)著于“顏值”、走向“網(wǎng)紅”之時,是否考慮過書店的核心競爭力究竟是什么?當(dāng)短暫的熱潮退去,書店歸于沉寂乃至陷于經(jīng)營困境,又是什么原因?qū)е铝诉@樣的局面?
去年,北京一家考古文博主題書店曾廣受關(guān)注。在一個小眾、冷門的圖書領(lǐng)域,這家書店經(jīng)營了10多年,把書賣給了國內(nèi)外大量專家學(xué)者,每年營業(yè)額近500萬元,利潤有20萬元左右。只靠賣書做出這樣的成績,秘訣無非是專精于細分領(lǐng)域,以及穩(wěn)定的人員積累的專業(yè)性,正如店主所言,“踏踏實實選好書,做好服務(wù)?!?/p>
“做咖啡我們不專業(yè),還不如去咖啡廳?!边@位店主說出了一個簡單的道理:并非所有消費場景都適合“網(wǎng)紅化”。而當(dāng)書店競相做起文創(chuàng)、咖啡時,所謂創(chuàng)新也就成了同質(zhì)。對于書店而言,如果缺少內(nèi)容——書以及相配套的服務(wù)作為基礎(chǔ),無異于無本之木、無源之水。
回歸閱讀本位,才是書店的“正道”。余如波
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